Progettare lo spazio delle possibilità

Il cimitero dei post-it

Chi ha facilitato almeno un processo partecipativo conosce la scena. Sala prenotata, persone giuste, dati stampati, pennarelli che scrivono (quasi tutti). Poi qualcuno prende la parola e spiega, per l’ennesima volta, perché le cose non funzionano.

Segue il repertorio. L’associazione difende l’associazione. Il tecnico ricorda i vincoli. L’assessorato precisa le competenze. A fine giornata c’è una parete coperta di post-it e una sensazione che nessuno mette a verbale: siamo esattamente dove eravamo alle nove del mattino. Solo più stanchi.

È la riunione-sfogatoio. Ha il pregio della sincerità e il difetto di non spostare niente.

Poi ci sono i fallimenti eleganti, quelli che nel report finale sembrano successi:

• L’annegamento nei dati. Descriviamo il presente con tale precisione da dimenticare che il compito era immaginare il futuro.
• Il teatro dei ruoli. Il Comune parla da Comune, l’impresa da impresa, la cooperativa da cooperativa. Nessuno esce mai dal costume.
• Il consenso prematuro. Scambiamo l’assenza di obiezioni per convergenza, e l’idea scomoda finisce nel faldone “fuori tema”.
• L’affetto per il vincolo noto. Meglio una regola inefficiente che conosciamo di una che dovremmo inventare.

E poi c’è il fallimento più banale di tutti: siamo stanchi di inventare. Chi costruisce una comunità energetica, ripensa un servizio pubblico, scrive una strategia di sostenibilità o accompagna una cooperativa nel suo prossimo decennio lo sa bene. L’immaginazione è una risorsa scarsa, e di solito finisce prima del budget.

Qui un processo di design collaborativo dovrebbe fare qualcosa di diverso dal raccogliere opinioni. Dovrebbe essere un dispositivo creativo. Non nel senso del brainstorming con le caramelle sul tavolo, ma in un senso più radicale: allargare lo spazio delle possibilità dentro cui un gruppo crede di poter agire.

Per capire come, chiederemo aiuto a una scienziata cognitiva e a quattro pittori. La compagnia è meno strana di quanto sembri.

Non trovare idee. Rendere pensabili idee che prima non lo erano

Margaret A. Boden ha passato buona parte della sua carriera a chiedersi come funziona la creatività. Per rispondere ha preso sul serio, con la stessa pazienza, i programmi di intelligenza artificiale, il sogno del serpente di Kekulé e la svolta atonale di Schönberg. Ne è uscita una distinzione che chiunque lavori con i gruppi dovrebbe tenere in tasca.

• Creatività combinatoria: accostare idee familiari in modi non familiari. È il meccanismo della metafora, della battuta, dell’analogia.
• Creatività esplorativa: muoversi dentro uno spazio concettuale dato e scoprire che cosa permette davvero, fino ai suoi angoli meno frequentati.
• Creatività trasformativa: cambiare una delle regole che definiscono lo spazio. Il risultato non è un’idea improbabile, ma un’idea che prima era impossibile.

La nozione davvero utile, per noi, è quella di spazio concettuale. Ogni problema pubblico, organizzativo o territoriale ne ha uno. È fatto di ciò che sappiamo, ma anche delle categorie con cui lo leggiamo, degli attori che riconosciamo, delle relazioni che giudichiamo rilevanti, dei vincoli che consideriamo intoccabili e delle alternative che sappiamo già nominare.

La nozione centrale

Lo spazio concettuale e i tre modi di muoverlo

Ogni problema pubblico, organizzativo o territoriale ha un suo spazio concettuale. Le tre creatività di Boden sono tre operazioni diverse su quello stesso spazio: nessuna vale più delle altre, e non sono tappe in fila.

Di che cosa è fatto lo spazio

• ciò che sappiamo
• le categorie con cui lo leggiamo
• gli attori che riconosciamo
• le relazioni che giudichiamo rilevanti
• i vincoli che consideriamo intoccabili
• le alternative che sappiamo già nominare

Tre operazioni sullo stesso spazio

• Combinatoria

  accostare idee familiari in modi non familiari

  È il meccanismo della metafora, della battuta, dell’analogia.

• Esplorativa

  muoversi dentro uno spazio concettuale dato e scoprire che cosa permette davvero

  Fino ai suoi angoli meno frequentati.

• Trasformativa

  cambiare una delle regole che definiscono lo spazio

  Il risultato non è un’idea improbabile, ma un’idea che prima era impossibile.

Quando diciamo che un tavolo è “bloccato”, raramente manca una soluzione. Più spesso lo spazio in cui la stiamo cercando è diventato troppo piccolo. È la vecchia storia di chi cerca le chiavi sotto il lampione non perché le abbia perse lì, ma perché lì c’è luce.

Un processo collaborativo, allora, è un movimento dentro e intorno a questo spazio. Prima lo rendiamo visibile. Poi ne guardiamo da vicino gli elementi, lo attraversiamo con lenti diverse, lo perturbiamo. A volte arriviamo a riscriverne qualche regola.

Sistema, nodi e relazioni, mappe interpretative, strumenti di interazione: non sono semplici tecniche di facilitazione. Sono gesti creativi diversi. E ciascuno, curiosamente, ha un maestro appeso alle pareti di un museo.

Julie Mehretu. Abitare il sistema

Guardate Stadia II (2004) di Julie Mehretu. Linee, traiettorie, frammenti architettonici, bandiere, vettori, campi di colore stratificati. Si intravedono stadi e arene, i luoghi dove una collettività si mette in scena. Non stiamo osservando uno stadio dall’esterno: siamo dentro un campo di forze.

Il dettaglio interessante è il metodo. Mehretu parte spesso da materiali che sembrano usciti da un archivio tecnico: piante di edifici, mappe, disegni architettonici. Li sovrappone, li cancella in parte, ci traccia sopra nuovi segni. In Empirical Construction, Istanbul (2003) strati di epoche e luoghi diversi si accumulano fino a produrre non una veduta della città, ma una sua costruzione dinamica. Un pittore che lavora come un ricercatore sul campo, verrebbe da dire. O il contrario.

Di solito, davanti a un sistema complesso, facciamo il gesto opposto. Cerchiamo la causa, isoliamo il problema, individuiamo il responsabile. Mehretu suggerisce di resistere per un po’: prima di semplificare, restate abbastanza a lungo dentro la complessità.

Una comunità energetica non è un problema di kilowattora. È insieme infrastruttura, fiducia, investimento, comportamenti, regolazione, spazio, vulnerabilità sociale, identità locale. Una strategia territoriale non è la somma delle politiche di settore, così come un bilancio di sostenibilità non è la somma dei suoi indicatori.

Il primo gesto creativo è allora rappresentare il sistema abbastanza bene da poterci camminare dentro. Non tutto: abbastanza da impedire che la prima descrizione disponibile diventi, per inerzia, quella definitiva. Le domande cambiano. Non più soltanto “che cosa c’è?”, ma “che cosa muove che cosa?”, “dove si accumula potere?”, “quali effetti lontani stiamo trattando come se non c’entrassero?”.

Siamo nella creatività esplorativa di Boden. Nessuna regola è ancora cambiata. Ma abbiamo smesso di cercare subito la risposta e cominciato a vedere il problema come un territorio.

Yoshitomo Nara. Avvicinarsi al nodo

Poi bisogna cambiare scala. Dal sistema si entra nei suoi elementi: un attore, una risorsa, un conflitto, una norma, una convinzione.

Su una grande mappa ciascuno di questi elementi rischia di ridursi a un’etichetta. “Cittadini”. “Imprese”. “Resistenza al cambiamento”. “Mancanza di risorse”. Le etichette sono comodissime: ci permettono di maneggiare la complessità. E, nello stesso gesto, la nascondono.

Yoshitomo Nara fa il movimento opposto a Mehretu. Lo spazio si svuota e resta una figura sola. Un bambino, una bambina, un volto disegnato con pochi tratti, spesso nato ascoltando dischi punk. Più lo guardate, meno è semplice. Innocenza e aggressività, fragilità e ostinazione, solitudine e sfida abitano lo stesso sguardo.

Prendete Last Kamikaze (1997), un piccolo lavoro su carta. Un titolo enorme, quasi da libro di storia, appoggiato su una figura minuscola e individuale. È esattamente quello che succede quando si apre un nodo.

“Resistenza al cambiamento”, vista da lontano, è una categoria. Vista da vicino può essere la paura di perdere una competenza. O la memoria di una promessa non mantenuta. O la difesa di un’identità professionale. Oppure un’obiezione perfettamente razionale che il resto del gruppo non ha ancora saputo ascoltare.

Lo stesso vale per i legami. Dire che A “influenza” B non dice quasi nulla. Come la influenza? Sempre, o solo oltre una soglia? Con quale ritardo? Attraverso chi? È una causa, una condizione, una percezione? Può invertirsi?

Qui comincia la creatività trasformativa. Cambiare la natura di un elemento, a volte, cambia lo spazio del problema. L’ostacolo diventa risorsa. Il destinatario diventa produttore. L’oppositore diventa la sentinella del rischio che tutti stavano sottovalutando.

La lezione di Nara sta in una riga: non fidatevi troppo del nome che avete dato alle cose.

Gerhard Richter. Cambiare lente

A un certo punto serve distanza. Abbiamo il sistema, abbiamo aperto i nodi. Ora dobbiamo guardare lo stesso materiale in modi diversi: priorità, rischi, stakeholder, trade-off, impatti, tempi, scenari. E, per chi redige un bilancio di sostenibilità, l’immancabile doppia materialità.

Di solito questi esercizi vivono in stanze separate. Si compila la SWOT, poi la matrice degli stakeholder, poi quella dei rischi. Ognuna scatta la sua fotografia e la archivia. Sarebbe più interessante trattarle come proiezioni diverse dello stesso sistema.

Richter è il riferimento giusto. Da metà anni Ottanta, per i suoi Abstrakte Bilder, stende strati di colore e poi li trascina via con una grande spatola, la Rakel. Qualcosa riaffiora, qualcosa sparisce, e ciò che resta porta le tracce di ciò che è stato coperto. In Abstract Picture (Abstraktes Bild) del 1992 la superficie è un palinsesto. (Lo stesso Richter, per inciso, costruisce dal 1962 Atlas: centinaia di pannelli di fotografie, ritagli e schizzi. Un archivio da sociologo, dentro l’atelier di un pittore.)

Quel gesto è sorprendentemente vicino al lavoro interpretativo. Una mappa non aggiunge semplicemente informazioni. Rende visibile qualcosa oscurando il resto. Con la lente della materialità alcuni elementi salgono in superficie. Con quella dei conflitti la configurazione cambia. Con quella del potere, relazioni che sembravano secondarie diventano decisive.

Nessuna di queste mappe coincide con la realtà, e nessuna dovrebbe pretenderlo. Alfred Korzybski lo aveva messo per iscritto nel 1933: la mappa non è il territorio. Il guaio delle matrici è la loro aria di oggettività. Due assi, quattro quadranti, e una questione intricatissima sembra improvvisamente risolta dal righello.

Ma una mappa è una lente, ed è utile proprio perché seleziona. La creatività nasce quando si cambia lente di proposito e si guarda che cosa appare. Ancora di più quando si sovrappongono prospettive che teniamo separate: impatto e fattibilità, potere e vulnerabilità, breve e lungo periodo, interesse individuale e valore collettivo.

La domanda smette di essere “qual è la mappa giusta?”. Diventa: che cosa vediamo attraverso questa mappa che prima non riuscivamo a vedere?

Jean-Michel Basquiat. Lasciare entrare l’imprevisto

Resta un problema. Possiamo costruire il sistema migliore, aprire ogni nodo, attraversarlo con dieci lenti diverse, e continuare a pensare le stesse cose.

Ogni gruppo ha la sua inerzia cognitiva. Dopo un paio d’ore le parole ritornano. Gli esperti riconoscono i problemi che già conoscevano. Le organizzazioni si mettono nelle caselle che tutti si aspettavano. Le alternative diventano incrementali, cioè educate.

Serve qualcosa che entri nel sistema senza chiedere il permesso. Una domanda storta. Un’analogia. Un dato laterale. Un’esperienza personale. Una contraddizione. Una frase che qualcuno non avrebbe dovuto dire e che sposta tutta la conversazione.

In Untitled (1981) Basquiat mette nello stesso spazio linee gestuali, colori violenti, figure, parole, simboli, segni quasi accidentali. Anatomia, strada, storia, cultura popolare e cancellature convivono senza essere prima normalizzate. Basquiat raccontava di cancellare le parole perché le si vedesse di più: ciò che è coperto a metà costringe a leggerlo. Qualunque facilitatore che abbia visto un gruppo accanirsi proprio sul post-it barrato sa che aveva ragione.

Nei processi partecipativi facciamo spesso il contrario. Chiediamo alle persone di parlare già nella lingua del modulo: “qual è la proposta?”, “qual è il bisogno?”, “qual è la priorità?”. Ma le intuizioni fertili raramente arrivano già compilate nel campo giusto. Arrivano come una storia, una frase a metà, un’obiezione apparentemente fuori tema.

C’è un precedente illustre di chi ha trasformato questa intuizione in metodo. Nel 1975 il musicista Brian Eno e il pittore Peter Schmidt stamparono le Oblique Strategies: un mazzo di carte da pescare quando il lavoro si incaglia, ognuna con un’istruzione laterale. Una delle più celebri invita a trattare il proprio errore come un’intenzione nascosta. Due artisti che progettano uno strumento di problem solving: se non è ricerca questa.

Nello stesso spirito, qualche perturbazione da tenere in tasca:

• E se questo servizio fosse gratuito?
• E se questa risorsa diventasse dieci volte più scarsa?
• E se togliessimo questo attore dal sistema?
• E se il beneficiario diventasse proprietario?
• E se guardassimo il problema con gli occhi di chi nascerà fra trent’anni?

È la creatività combinatoria di Boden: avvicinare elementi familiari che vivevano in territori mentali diversi. Non per produrre per forza una buona idea, ma per aprire una nuova regione dello spazio da esplorare. L’imprevisto non è rumore da filtrare. È materiale.

Dalla consultazione alla trasformazione

Messi in fila, i quattro gesti disegnano un ciclo. Qualcuno introduce un elemento inatteso e nasce un accostamento nuovo: Combine. Quella relazione costringe a riconsiderare un nodo, un vincolo, una categoria, e la grammatica del problema cambia, magari di poco: Transform.

Il sistema ora contiene possibilità che prima non conteneva, e possiamo percorrerle seguendone le conseguenze: Explore. Infine lo proiettiamo attraverso altre lenti, e affiorano tensioni, rischi e convergenze che prima non si vedevano: Discover. Ciò che scopriamo genera nuove domande e nuove collisioni. E si ricomincia.

Dalla consultazione alla trasformazione

Il ciclo dei quattro gesti creativi

Quattro gesti attorno allo stesso spazio. Non c’è un punto d’ingresso obbligato e non c’è un ordine da rispettare: conta che il giro continui.

• Spazio delle possibilità ogni giro lo allarga un poco

• Combine

  accostare ciò che era separato

  il gesto di Basquiat

• Transform

  riscrivere una regola

  il gesto di Nara

• Explore

  seguire le conseguenze

  il gesto di Mehretu

• Discover

  guardare con un’altra lente

  il gesto di Richter

e si ricomincia

Ogni giro allarga un poco lo spazio in cui il gruppo cerca. L’ordine delle fasi conta meno del fatto che il ciclo non si fermi.

Qui passa la differenza tra un processo che raccoglie opinioni e un processo di design collaborativo. Il primo vuole sapere che cosa pensano oggi le persone coinvolte. Il secondo prova ad accompagnarle verso ciò che nessuna di loro poteva pensare da sola all’inizio.

Attenzione, però: non è un invito alla rivoluzione permanente. La creatività trasformativa è una delle tre, non la migliore. Molto spesso basta una combinazione che nessuno aveva considerato, o un’esplorazione più paziente di possibilità già presenti. La creatività non coincide con la rottura: è la capacità di tenere mobile lo spazio delle possibilità.

È anche il mestiere di chi esercita una forma di stewardship. Custodire un processo senza possederlo, orientarlo senza deciderne l’esito, tenere insieme persone, interessi, saperi e tempi diversi. Il compito non è portare il gruppo verso l’idea che avevamo già in cartella. È creare le condizioni perché arrivi in un luogo dove, all’inizio, nessuno sapeva di poter andare.

L’arte non riproduce ciò che è visibile, ma rende visibile ciò che non sempre lo è.

Paul Klee, 1920

Provate a sostituire “arte” con “un buon processo partecipativo”. La frase regge benissimo.

Box

Il processo Mosaic

Mosaic nasce dentro questa idea di design collaborativo. La tecnologia non sostituisce il processo umano e non prescrive soluzioni. Aiuta a reggere una parte della fatica cognitiva che i problemi complessi producono sempre.

Tiene traccia delle relazioni. Ricorda da dove viene ogni affermazione e se è, per ora, sostenuta, contestata o sospesa. Permette di cambiare lente sullo stesso sistema, confrontare configurazioni diverse, far emergere connessioni e conseguenze che altrimenti resterebbero sotto il tavolo.

È una logica human-in-the-loop: persone, facilitatori e comunità restano dentro il circuito dell’interpretazione e della decisione. Gli strumenti ordinano, collegano, suggeriscono domande, aprono alternative. Fanno una parte del lavoro sporco.

Si comportano, insomma, un po’ da sherpa: portano peso, rendono praticabili i passaggi difficili, indicano sentieri possibili. Ma la montagna da salire, e soprattutto la rotta da scegliere, restano una responsabilità umana.

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Per approfondire

Quattro letture

• Boden, M. A. (2004). The Creative Mind: Myths and Mechanisms, 2ª ed. London: Routledge (1ª ed. 1990).
• Korzybski, A. (1933). Science and Sanity. Lancaster (PA): International Non-Aristotelian Library.
• Eno, B., Schmidt, P. (1975). Oblique Strategies: Over One Hundred Worthwhile Dilemmas. Mazzo di carte, edizione degli autori.
• Klee, P. (1920). “Schöpferische Konfession”, in K. Edschmid (a cura di), Tribüne der Kunst und Zeit, vol. XIII. Berlin: Erich Reiss.

Le opere citate

• Julie Mehretu, Empirical Construction, Istanbul (2003) e Stadia II (2004)
• Yoshitomo Nara, Last Kamikaze (1997)
• Gerhard Richter, Abstract Picture (Abstraktes Bild) (1992) e Atlas (Nr. 1–817, 1962–2019)
• Jean-Michel Basquiat, Untitled (1981)

L’autore

Lorenzo Liguoro è vicepresidente e socio fondatore di Sherpa. Project manager, docente e designer di processi di innovazione sociale, lavora sulla progettazione e facilitazione di processi decisionali complessi, in particolare nei contesti territoriali, organizzativi e di policy. È l’ideatore di Mosaic, metodo di design collaborativo sviluppato per rendere leggibili, esplorabili e trasformabili gli spazi decisionali complessi.